两种类型农资厂商最苦恼渠道问题；第一种是新企业、新品牌、新产品。对于企业来说，一切从零开始，一切都是新的，这类企业的渠道建设是首要问题。第二种是做了“夹生饭”的企业，产品曾经完成招商并在各个区域市场上铺货，但由于产品质量、经营不善等多种原因，导致在全部或部分区域市场上退市。但是，企业不甘心失败，于是重整旗鼓，重新包装再度招商上市，这就是二次招商。

　　不过，在缺乏营销渠道的情况下，农资厂商必须按正确的渠道营销逻辑出牌，而不能“乱来”，以实现渠道招商的低成本、低风险与高效率。

　　第一步：坚持正确的招商逻辑

　　思路决定出路，笔者倡导战略招商思路，即选择最适合企业的渠道招商逻辑：

　　一、从“点”到“面”。在经营压力下，企业在渠道建设上很容易产生急躁心理并采取冒进行动。这样做的后果就是“散”，主要表现在产品推广四处开花，实际上，这种“广种”很容易导致“薄收”。这里的“点”即市场切入点，“面”即规模化市场占有。从“点”到“线”，从“线”到“面”，这是一个合理的市场逻辑。在市场推广初期，企业不适于全局性推广，而是需要精确行动，关键是准确抓住“切入点”，建立基地市场。因此，农资产品进入市场一定要从重点市场开始，做好重点市场，打造样板市场。在获得一定成功后，再进行下一步的延伸与扩张。

　　二、由“借”而“有”。如今的农资厂商一定要慎重在中国市场上大力建设自有渠道。这会造成企业大量的有价资源浪费。对于渠道资源来，更重要的是掌控，而不是拥有。因此，在销售初期，可以借助外部资源“巧”试牛刀，而不是自己掏钱进行渠道建设，这就是“借”。

　　但是，这并意味企业永远要靠别人走路，企业也必须学会独立行走。随着市场拓展的逐步深入，农资厂商要逐步把渠道资源变成渠道资产，使渠道的稳定性、可控性增强，这就是“有”。诸如自行建设必要的区域性经销商管理机构，或者与经销商合资，虽然不完全是自有渠道，但却足可以达到掌控的目的。

　　三、从“找”到“育”。在传统的渠道营销观念下，企业推广产品首先要招商--寻找经销商。如果企业面临招商难的问题，那就要以发展与培育经销商的观念来发展渠道商。“育商”包括两层含义：第一是在无法找到经销商的情况下，自我培育、自我孵化经销商；第二是在找到了经销商，但经销商素质不够高、能力不够强的情况下，需要进行培育。仅仅经销商找到了还不够，还需要“放水养鱼”，要先让经销商活起来，这样产品在市场上才能活下来。

　　现在很多企业把“发展经销商”纳入战略层面来操作，实现企业与经销商在渠道战略上的对接，否则必将导致渠道战略偏失，乃至企业与经销商的渠道冲突不断。由于不同企业所采用的市场战略不同，以及所面临的社会环境、市场环境差异，还有组织资源、组织能力不同，这就决定企业 “发展经销商”的模式、方法、标准也不尽相同。不管怎样，“发展经销商”是一步到位也好，中间过渡措施也罢，企业都要以战略的思维，“走一步、看三步”，而不应把其视为一个简单的经营行为。

　　四、从“上”到“下”。渠道可以分为现实渠道（线下渠道）与虚拟渠道（线上渠道）。对于虚拟渠道，即网络渠道，企业借助网络渠道开展销售是一个非常明智且有效的选择。基于此，在销售渠道建设方面，企业要坚持这样的逻辑：可以考虑先建网络渠道（线上渠道），再建设线下渠道。

　　其实，网络渠道作为电子通路，几乎所有的企业可以进行的尝试，把网上销售作为内销的“试验场”，以此来观察市场反应。并且，电子通路具有成本低、风险小等特点。可见，企业进军市场，网货渠道是一条不错的出路。网络不但为中小企业提供了一条新渠道，更降低了企业渠道建设与品牌建设门的槛，使得中小企业打造品牌的“长尾”被开发出来。

　　五、先“易”后“难”。对于农资厂商做市场来说，先“易”后“难”可以这样理解：先开发容易启动的市场，再逐步挺进更加难啃的市场。对于“内销”，企业可先占领最容易占领的市场，然后再对其他市场进行包围或渗透。在渠道建设方面，企业也要以此为指针。如此行事，有利于企业先活下来，并建立起信心。俗话说：留得青山在，就不怕没柴烧。

　　六、先“试”后“推”。所谓先“试”后“推”，即企业先选择典型市场进行试销，待试销取得成功后，再大面积推广，这样做可以获得市场反馈和经验积累。

　　通过试销，企业可达到两个目的：一个是确定市场对产品的接受程度；二是测试可供选择的营销组合变量水平，在试销市场中改变营销组合变量（自变量）并监控销售额（因变量），以便确定一个合适的全面上市营销策略。企业开展试销可以获得很多利益，诸如降低市场风险、积累市场经验、建立营销模式、建立样板市场等等。

　　第二步：选择高绩效的渠道商

　　总体来说，高效渠道应该具有以下八个基本特征：

　　一、渠道具有高效流转力。渠道流转率是一个效率评价指标，是指产品、资金、信息等经营要素在通路中的周转效率。新产品销售要强调回货，即企业生产的新产品经过经销商把货铺到终端后，终端商把产品卖完后实现再次进货。当然，企业直接面向终端销售，同样存在着回货问题。实际上，新产品在渠道中周转率越低，往往意味着新产品销售滞缓。对于资金，企业往往会投入必要的资金资源，以推进新产品营销，投入产出比越高意味着资金流转效率越高，资金对于销售发挥的作用越大。对于信息，也是一个双向传递过程。企业把信息作为一种资源输入给渠道商服务于新产品营销，渠道商也要反馈信息。

　　二、渠道具有高效执行力。渠道执行力是指渠道商（尤其经销商）达成营销目标的能力，这关系到新产品营销能否成功。企业与渠道商之间的营销目标必然存在差异，企业的重要任务就是与渠道商进行营销目标协同，并在执行上拧成一股绳。对于具有良好执行力的渠道商，有两个基本点：服从和创造。所谓服从，就是指经销商服从品牌规划、服从价格规划、服从市场政策、服从促销活动等大局，而创造则是指渠道商并非刻板地执行企业的既定“方针政策”，而是因地制宜进行调整与创新。

　　三、渠道具有强势销售力。新产品进入渠道不代表产品已实现销售，市场表现如何还要看渠道商的销售力。渠道销售力对于经销商而言则是分销力，包括市场覆盖能力、业务拓展能力、产品配送能力、资金周转能力、创新经营能力等要素构成。而对于终端商，销售力是由以下要素决定的，诸如终端业态、辐射能力、促销能力等等。

　　实际上，一种新产品出色的市场表现要由企业销售力、品牌销售力、产品销售力、渠道销售力等诸多因素决定，而渠道销售力是一种外部销售力。基于渠道销售力难于控制，更应引起企业的重视。

　　四、渠道具有强极融合力。新产品营销往往要把多种不同类型的渠道加以组合，而不是依赖于单一渠道。多渠道组合是指渠道中的每一种类型的渠道能够独立地承担产品分销的功能，以增加产品销售量和提高市场份额。对于一种新产品，不同渠道之间要具有良好的互补性，能够有效地防止渠道冲突的出现。

　　实际上，多渠道组合很难避免渠道成员之间的冲突，一旦冲突发生，产品利润就会下降。导致多渠道冲突的原因主要有两个：一是经销商布局不合理，经销商利益得不到合理保护；二是企业采取“多条腿走路”，造成渠道类型庞杂。由于增加了销售渠道，很容易使各销售渠道之间为争夺客户而产生矛盾。当一种渠道成员销售额较大而利润较少时，多渠道冲突将会变得更加激烈。

　　五、渠道具有极高忠诚度。可以说，渠道就是市场。渠道忠诚度低，就会引起销售上的震荡。如果渠道可控性差，就会导致渠道安全存在隐患，那么就可能导致以下后果：第一个后果就是渠道商“反水”、“跳槽”，转而投入竞争对手的怀抱；第二个后果就是渠道因非法经营而被叫停，使新产品失去流通通路；第三个后果就是市场秩序混乱，诸如产品窜货、渠道砸价等等；第四个后果就是渠道商忠诚度降低，在经营上“一只脚踩两只船”甚至“脚踩多只船”。如果企业存在渠道安全隐患，对于新产品营销来说可能是致命的。经销商可控性差，一旦遭遇变故，会导致企业流失大量的终端客户资源，使新产品的渠道循环受阻。

　　六、渠道具有强势传播力。高绩效渠道不但体现在产品销售数量上，还体现在品牌传播和品牌形象塑造方面，渠道本身承载的产品的行业影响力和品牌传播力。但是，企业与经销商在品牌传播方面容易存在矛盾：企业往往不但要做产品营销，还要做品牌营销，希望经销商亦是如此。但是，很多经销商愿意接受产品的“接力棒”，却不愿接受品牌的“接力棒”，因为经销商做品牌往往难于尽快见到利益。在这种情况下，企业做品牌往往得不到经销商的配合，或者不贯彻企业的品牌系统（BIS），或者出现一些有损品牌形象的经营行为，诸如重销售不重服务、问题产品出售、恣意降价销售等等。

　　七、渠道能够低成本运营。无论企业自建销售渠道，还是与渠道商合作，都要考虑一个关键性的问题：渠道成本。对于新产品营销，渠道成本往往要吞噬很多利润，于是很多企业都努力避开或压缩渠道成本。诸如家电行业的格兰仕，在创建之初，格兰仕就确立了自己不做销售的原则。因此，在销售上坚持依靠大经销商和只与大零售商交易的做法，最大化地控制了渠道成本。如今，很多企业不断进行渠道变革，其目的也是为提升渠道效率、降低渠道成本。