县域农资经销商公司化运作初探

    县域农资经销商为什么需要公司化运作？就目前现状而言县域经销商大多维持个体户经营状态，公司化运作比率较低。另外众所周知的县域经销商大多数已经面临经营困境：销量增长乏力；赊销带来资金周转困难；利润越来越薄；库存难以控制；人员流失转而成为竞争对手，团队建设难等。论坛上讨论上述困境的文章可以车载斗量了，我们也都认识到了公司化运作是一条通往希望的“彼岸”之路。下面我对县域经销商公司化运作的思路做一些浅层次的分析，如有不妥，不吝赐教。
     一、引入目标管理    笔者曾经私下调查了解过许多县级经销商，当问到今年销售目标是多少，很少能作答的。县级经销商大多起家于个体户，挣多挣少都是自己的，很多帐都没算的那么仔细，这种做账方式既灵活又简便，适应了经销商初级阶段的发展需要。但是随着经营规模的扩大，逐渐暴露出许多弊端：利润来源不明晰，觉得哪个产品好卖，利润高就主推那个。一个人没有目标就会庸俗化，一个经营性的组织没有目标就容易随波逐流，日子得过且过。县域经销商要想有所突破，不但需要制定销量目标，而且要进行严肃的目标管理。从目标制定，到目标宣导，再到目标的落实和检查，最后总结和重新制定下年度的目标，形成一个良性循环。公司化运作的第一步就是给自己的“公司”设定一个目标，很难想象一个没有销量，利润目标的公司是什么样的。
      二、明确老板与员工的责权关系    公司化运作意味着要用人，用人就得“分权”、“分钱”。老板要授权并且确保权力不被干扰。员工是拿工资的，老板是拿利润的，这就是天大的区别。你很难做到让员工像你那样尽责，更别期望着员工能像你创业时那么卖命。如果出现了那种情况，只有一种可能：这个员工他也想当老板。老板得学会用员工的思维来管理员工，那样你就会少生些气，多活几年。要理解员工，但不能原谅员工。员工为了完成工作，需要很多条件，我们应想办法为他创造“做成事”的条件，当好“后勤部长”，如果员工没有完成工作，做为老板我们是不能原谅的，年底的时候对不起，该怎么惩罚就怎么惩罚。企业小的时候要靠老板的个人魅力来制造“粘性”老留住员工，企业做大了就得靠企业文化来作为“粘性”吸引员工。想有所突破的县域经销商，请改掉你作为个体户的形象，做一个有魅力的老板吧。
     三、薪酬机制以利润为导向    公司是个盈利性的组织，公司不盈利，就是犯罪。这句话有个潜在含义是：公司不是个慈善机构，员工所挣的每一份钱都是自己创造的。想在我这不劳而获，门儿都没有。员工在公司里，要让他意识到，不是老板在给他发工资，而是市场，是客户在给他发工资。所以员工所有的报酬都要向市场要，老板只是提供一个平台。农资经销商的员工起初多用亲戚，这其中最忌讳“因人设岗”，救济式的招收员工。老板要明白，员工不向市场索取，就会向你索取，你招收的人越多，最终可能会把你吃掉，在你这没赚到钱的亲友，想想他们私下会怎么讲你吧。公司是个帮大家（员工）赚钱的组织，老板就是这个组织者和协调者，在一定的游戏规则下，大家共同成长，共同受益，利润是我们共同的追求。
      综上所述：目标管理是公司化运作的主轴，权责分配是基础，利润为导向的薪酬是动力。公司化是通过组织团队建设和运作来完成我们追求盈利的目的，也是作为个体户的经销商彻底摆脱越做越累，疲于应付的唯一途径。县域经销商发展到今天，要实现业绩的突破，公司化运作是一条必走之路，个人的力量是薄弱的，团队的力量是强大的，当你手里有一直能征善战的团队时，就是你在当地呼风唤雨，大显身手之时。当然公司化运作过程中有许多细节要解决，在此抛砖引玉，希望有更多同行朋友来探讨来实践。

县域农资经销商公司化运作初探 2013-4-9 本文被阅读 5227 次